实现包括网络在内的效能提升,北京梅赛德斯—

日期:2019-10-19编辑作者:葡京-驾驶技巧

尽管成都车展还算不上国内一级车展,但是为了展现对三四线城市的重视程度,在此次成都车展上奔驰不仅宣布了新一代E级车正式上市,戴姆勒大中华区董事长兼首席执行官唐仕凯和北汽集团董事长徐和谊还共同庆祝了戴姆勒与北汽建立战略合作伙伴关系十周年。

奔驰中国百日维新 团队建设已成难题

2013-07-15 10:42出处:经济观察报 [转载]责编:王思

“我们在改变,但时间太短了。”7月3日,承认自己很“压抑”的倪恺和李宏鹏出现在一场特殊的媒体发布会上,希望通过坦诚沟通平定过去100多天中针对奔驰在华的层层风波。

4个多月前,北京梅赛德斯—奔驰销售服务有限公司(下面简称“北奔销售服务公司”)正式开始运行。倪恺和李宏鹏作为奔驰和北汽两大股东的代表,分别出任总裁和高级执行副总裁。与许多新成立的合资车企一样,这家旨在整合奔驰进口车和国产车两大销售体系的全新公司从一开始便面临了诸多猜疑,而诸如“经销商邮件风波”、“高管轮岗”等磨合期问题又经媒体的传播而发酵。

倪恺和李宏鹏选择用最务实、最直接的方式回应质疑。对于与奔驰经销商的关系,倪恺表态,“我不是经销商杀手”,“这样的时刻真的必须要唤醒我们的经销商和内部所有人,我们确实需要改变”;对于销量落后于竞争对手,倪恺坦承,“我们并没有完全理解中国市场,我们的准备还不够充分”;对于未来,倪恺满怀激情,“虽然有一些小失利,但是战斗还在继续,我们一定会胜出的。”

支撑倪恺这份信心的是一个初步成形的全新发展战略。其中包括5大方面:经销商网络向三、四线市场挺进;强化销售服务培训;加大售后服务投入,全面提升用户体验;产品导入全面提速;打造新公司企业文化。

“与养鱼一样,要想养好鱼,首先就得养好水”,分管网络渠道发展与培训的李宏鹏认为,只要企业内部团队环境搭建好,对经销商的培训和支持做到位,销量的提升是顺理成章的。为此,北奔销售服务公司启动了一项名为“内部效能提升”的内部计划,希望通过内部管理,实现包括网络在内的效能提升。

“过去4个月里,我们在这方面做了很多工作”,李宏鹏认为目前北奔销售服务公司的整合进展非常顺利。在销量上,从新公司3月份成立以来,销售情况虽然落后于奥迪、宝马,但已明显好转,月均增长达到10%。下半年,随着新E级和新S级两款新车的上市,奔驰在中国有望重回快车道。

养水难题

成立北奔销售服务公司想法,源于两年前。当时,由于国内奔驰与进口奔驰的销售各自为政,爆发了渠道管理不统一、新车型上市拆台等一系列问题,直接导致奔驰在华整体销量止步不前。正因此,才让奔驰与北汽两大股东痛下决心,成立全新的合资销售公司。但在整合过程中,不可避免地损害了包括利星行在内的一批经销商利益。于是,过去两年间,奔驰与经销商之间的话题不时地被见诸报端。

于是,在北京奔驰销售服务公司成立以后,身为高级执行副总裁的李宏鹏直接主管网络渠道发展和培训事宜。据其表示,确保经销商投资人的盈利、提升经销商的销售效率已成为新公司的最高共识。通过务实地制度、体系和培训,给经销商创造好的商业环境,进而从根本上促进销售业绩提升,这就是李宏鹏“养水”理论的初衷。

若要实现这一理论,至少要在四个方面做出改变:加快经销商下沉到3、4线城市的速度、完善对经销商的培训和管理、调整北奔销售服务公司内部团队管理文化、充分授权销售大区,实现对经销商管理的前移。

显性的数字变化在经销商的数量和布局上。据介绍,截至2012年底,奔驰在华拥有262个授权经销商。2013年,奔驰计划在华新建75家授权经销商,网点建设将重点推进三、四线城市。预计至今年年底,经销商数量将达到337家,同时覆盖城市也将由2012年底的115个增至151个,中西部市场将成为奔驰开拓的重点。同时,在对经销商的培训中,强化了务实、执行性强的元素。

与此同时,北奔销售服务公司将加强对各个销售大区的支持,权利逐步从总部下放。日前,原市场部负责人毛京波调任北区总经理就被外界视为一个信号。这也是目前国内车企的通行做法。

难点在于团队管理文化的重塑。一方面,这是一个刚刚成立了4个月的新公司,文化和体系还在磨合期;另一方面,过去几年市场井喷期,对经销商的一些约定俗成管理方式需要改变。此外,由于北奔销售服务公司是由两个公司合并而成的,一些岗位和职能上存在重复设置,人员总数比竞争对手也多了30%左右,这需要更多的业务线消化吸收冗员。

显然,“养水”是个复杂的系统工程,不是一蹴而就的。倪恺也很清楚“改变的成效不是短期内能够体现出来的”,他强调称,“像过去的老方法过日子肯定是不行的,罗马不是一日建成的,改变是一个人生的常态。”

坚持本地化

在销售数字上,奔驰尽管今年前6个月依旧落后于奥迪、宝马,但已经在向着好的方向转变。特别是在6月份,销量同比增长了18%。

机会点将在下半年的新车型上。按照计划,8月30日,新一代E级长轴距轿车将会在成都宣布上市;9月底,新S级车也将上市销售。新车效应将有望大幅拉升销售业绩,让奔驰走出低迷期。李宏鹏也认为,今年是新公司成立的第一年,以内部整合为主,而明年将会是奔驰发力的一年。

按照此前奔驰与北汽发布的计划,截至2015年,近20款全新车型会在中国上市。这样,将会形成丰富的产品矩阵。只要北奔销售服务公司内部磨合顺利,其业绩可期。对此,戴姆勒董事长蔡澈和北汽董事长徐和谊都曾多次表达过信心。

成功的关键取决于奔驰本地化的程度。对此,倪恺有着清醒的认识,在媒体见面会上,他就坦承过去对中国了解得不够。与其前任相比,更为务实、有激情的倪恺常常深入销售一线,了解客户和经销商的诉求。

本地化不仅仅是产品层面,还包括文化、管理和发展战略等全方面。目前,奔驰与北汽在新产品、发动机、金融公司、股权互持等多方面达成了战略共识,很大程度上中国市场成败影响着奔驰重返全球豪华车第一的战略。

因此,在这一大背景下,奔驰比以往更愿意以积极态度融入中国。甚至有消息称,其有望聘请中国人出任其中国公司高管,以强化人才本地化。

“为什么目前我们看起来比较压抑,那是因为我们前路漫长,任务艰巨,”倪恺语气强硬,“未来我们一定会胜出的。”

经济观察报 记者 张耀东 刘晓林 “我们在改变,但时间太短了。”7月3日,承认自己很“压抑”的倪恺和李宏鹏出现在一场特殊的媒体发布会上,希望通过坦诚沟通平定过去100多天中针对奔驰在华的层层风波。

在发布会后,北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司董事长兼首席执行官倪恺和高级执行副总裁李宏鹏接受了包括腾讯汽车在内的媒体采访。

4个多月前,北京梅赛德斯—奔驰销售服务有限公司(下面简称“北奔销售服务公司”)正式开始运行。倪恺和李宏鹏作为奔驰和北汽两大股东的代表,分别出任总裁和高级执行副总裁。与许多新成立的合资车企一样,这家旨在整合奔驰进口车和国产车两大销售体系的全新公司从一开始便面临了诸多猜疑,而诸如“经销商邮件风波”、“高管轮岗”等磨合期问题又经媒体的传播而发酵。

腾讯汽车:北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司3月份正式成立,您上任后进行了一系列的变革,想请您谈谈到现在为止,您觉得取得了哪些比较显著的工作成效,还有什么不满意的地方?

倪恺和李宏鹏选择用最务实、最直接的方式回应质疑。对于与奔驰经销商的关系,倪恺表态,“我不是经销商杀手”,“这样的时刻真的必须要唤醒我们的经销商和内部所有人,我们确实需要改变”;对于销量落后于竞争对手,倪恺坦承,“我们并没有完全理解中国市场,我们的准备还不够充分”;对于未来,倪恺满怀激情,“虽然有一些小失利,但是战斗还在继续,我们一定会胜出的。”

倪恺:首先我们是一个公司,无论是李总还是我,为这样一个公司在努力工作,我们也是携起手紧密合作。

支撑倪恺这份信心的是一个初步成形的全新发展战略。其中包括5大方面:经销商网络向三、四线市场挺进;强化销售服务培训;加大售后服务投入,全面提升用户体验;产品导入全面提速;打造新公司企业文化。

为保证我们这个公司能够有效运营,我们都在努力地做工作,并且有进展:包括新产品的引入,并且不断扩展经销商的渠道,也能够让经销商淋漓尽致地展现我们的产品,更好地提供我们的服务。

“与养鱼一样,要想养好鱼,首先就得养好水”,分管网络渠道发展与培训的李宏鹏认为,只要企业内部团队环境搭建好,对经销商的培训和支持做到位,销量的提升是顺理成章的。为此,北奔销售服务公司启动了一项名为“内部效能提升”的内部计划,希望通过内部管理,实现包括网络在内的效能提升。

目前为止从销售的数字来讲,我们是取得了一些成绩,但是我们也并没有因此而沾沾自喜,因为确实有很多新的问题、老的问题需要解决,这些都需要时间。

“过去4个月里,我们在这方面做了很多工作”,李宏鹏认为目前北奔销售服务公司的整合进展非常顺利。在销量上,从新公司3月份成立以来,销售情况虽然落后于奥迪、宝马,但已明显好转,月均增长达到10%。下半年,随着新E级和新S级两款新车的上市,奔驰在中国有望重回快车道。

李宏鹏:刚才你问的是倪恺他的感受,实际上这种感受是我们双方共同的感受。

养水难题

倪恺作为新销售公司的CEO,应该说是我们经营管理团队,中国人俗称叫班长,他的工作是全面管理公司的业务。同时班里面还有其他的团队成员,我是分管网络发展的,但是我们的工作不仅仅局限在网络这一块的业务,也会辅助他把其他的包括销售、其他的事情做起来。

成立北奔销售服务公司想法,源于两年前。当时,由于国内奔驰与进口奔驰的销售各自为政,爆发了渠道管理不统一、新车型上市拆台等一系列问题,直接导致奔驰在华整体销量止步不前。正因此,才让奔驰与北汽两大股东痛下决心,成立全新的合资销售公司。但在整合过程中,不可避免地损害了包括利星行在内的一批经销商利益。于是,过去两年间,奔驰与经销商之间的话题不时地被见诸报端。

因为这个公司以前我们有很多问题,之前的问题是公司各个层面的协调性、资源的统一性上有一些做的不到位的地方。

于是,在北京奔驰销售服务公司成立以后,身为高级执行副总裁的李宏鹏直接主管网络渠道发展和培训事宜。据其表示,确保经销商投资人的盈利、提升经销商的销售效率已成为新公司的最高共识。通过务实地制度、体系和培训,给经销商创造好的商业环境,进而从根本上促进销售业绩提升,这就是李宏鹏“养水”理论的初衷。

我们在一起的工作是把各个部门的职能整合起来,发挥它最大的效力。同样我也会加强我经销商的网络,对整个销售的支持。

若要实现这一理论,至少要在四个方面做出改变:加快经销商下沉到3、4线城市的速度、完善对经销商的培训和管理、调整北奔销售服务公司内部团队管理文化、充分授权销售大区,实现对经销商管理的前移。

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